中国南车党委宣传部

一年前，中国南车大规模展开精益化管理的推进，他们尝试着走出符合自身实际具有南车特色的精益之路，用精益为中国南车注入现代企业的灵魂，用精益兑现中国南车对客户对公众的承诺——责任。

为中国制造贴上精益标签

翻开中国南车的企业文化手册，醒目地写着“中国南车企业文化的内核是责任”。

按照中国南车的诠释，这个责任体现在对国家负有振兴民族工业的责任，对社会展现可持续发展的运输方式，对股东创造优厚的回报，对用户提供高附加值的产品，对员工搭建事业发展的平台。

而风行于神州大地的高速动车组，以稳定、可靠、先进、现代的崭新形象，成为南车式责任的最佳代言。

中国制造业过去曾给人留下“低品质低成本”的印象。南车所在的现代轨道交通行业，以高速重载作为技术方向和标准，走老路肯定行不通。只有发展高端的制造和研发，走高品质低成本的路子，才能赢得市场与社会的认可，树立中国制造的新形象。

所谓高端，除了美观、舒适、高科技、人性化、现代化外，还要有高可靠性。对于动车组而言，时速200至350公里的高速运行，质量就是生命。怎样保证高端产品的品质？中国南车寻找到的途径是：推行精益化管理。从设计到制造，在产品诞生的每一个环节都做到精益求精。通过精益化管理，打造南车的全球竞争力。

2008年8月，中国铁路进入高速时代的标志性事件——京津城际客运专线开通时，投入运营的8列高速动车组，南车占6列。2009年12月，倍受瞩目的世界运营里程最长高速铁路——武广高铁开通，中国南车提供的22列时速350公里动车组投入首发运营，一举将粤汉之间过去11个小时的旅行时间缩短成3个小时，极大地改变了相距千里的两个城市民众间的空间概念。

南车总裁郑昌泓表示，我们希望，通过推行精益化管理，南车的整个制造水准真正达到国际一流水平，成为中国制造的一个典范，一个拿得出手的名片，南车能够大踏步地走向世界。那时候，精益化管理作为南车全球竞争力的重要组成部分，将深深融合在南车独特的文化里。在内部可以复制，但又是其他竞争对手无法模仿和超越的。

选择正确的路径

精益管理不是南车的原创。在中国企业走向现代化的进程中，曾经引进过名目众多的管理思想，但很多时候却演变成为“老板”意志下的搞运动，以至水土不服，无疾而终。

要实现精益的实质化与本土化，首要是管理层的决心。郑昌泓曾经用这样的语言表露过自己的信念：“精益管理不是一天两天的事情，只要我在职，就会坚定不移地推进下去”。而推进下去，最关键的工作是，将精益的思想与南车的实际融合，让所有中层管理者和一线员工理解与执行。

中国南车运用了自己的管理经验和管理智慧，采取先试点后铺开的方式，由易到难，用精益管理的实际效果说话。

位于青岛的四方股份公司是中国南车研制动车组的基地，企业的技术、员工素质以及管理的起点很高。实施高速动车组项目后，这个公司经营工作的一大特点就是兑现合同时间紧，生产组织任务重，品质和成本要求高。中国铁路市场需求量大、交货期紧的特点，决定了公司不可能照搬国外的管理体系，系统地推行精益生产则是一个很好的解决之道。

他们从现场做起，从生产线的优化拓展到供应链的优化，成效逐步显现。比如在提高工效方面，四方股份公司200公里动车组生产线实现了总装生产线每天1.6辆到2辆车的目标；开展库存降低改善活动，四方股份公司通过期量设定，使200公里生产线供客转向架数量由18辆减为4辆。再如生产中的品质提升，通过建立现场异常问题立即处理机制，保障了质量问题的快速解决，质量问题得到显型化，四方股份动车组车下制动管路保压质量不合格率降到0.56%，推动了质量安全的“源头”控制，有效地降低了质量成本。

类似的成效在多个企业惊人地出现。承担客车新造的浦镇公司采用拉动生产方式，客车组装生产效率由原来的一天4.8辆提高到现在的10辆。一辆普通铁路客车，长度有25米多，宽度有3米多，高度有4米多，还装有结构复杂的走行部件和电气部分，一天组装10辆，如果没有精益化的生产组织，在过去人们只会用“不可能”三个字来判断。而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机车面漆施工一次合格率由72.5％提高到92.5％，戚墅堰所产业基地则用精益理念改善设备布局与物流，使预留场地面积由3600平方米上升到7200米。

时至2009年初，中国南车已将精益制造全面推广至所有的生产型子公司。他们在子企业的实践中摸索规律，把其中先进成熟的做法加以推广，沿着固化、优化、再固化的螺旋上升轨迹，将精益文化植入到员工的骨子里。

2009年11月，中国南车第二次召开全集团范围的精益工作会议，选择了三家企业进行经验交流，并从打造管理竞争力的高度，提出南车式精益的精髓是：品质、效率、效益，进而提出了推进精益的新目标。

让员工尝到甜头

郑昌泓曾经在一次会议上指出，“精益不简单”，要求公司上下做好思想上的充分准备。实行精益的过程，是理念树立、管理变革的过程，不是刮一阵风就可以达到目的。改变传统思维，传统管理方式，是痛苦的，也是艰难的。只有让员工尝到改变的甜头，调动他们的改善热情，精益才能真正成为自觉行动，真正在南车扎下根来。

郑昌泓亲力亲为，逢会必谈精益制造，对于重要的试点和环节，每个月都会到现场去看一看。子公司管理层的年薪也和推行精益管理的效果挂上了钩。党组织、工会、团委、协会的力量全部集合起来，向着共同的精益目标发力。评选精益明星、组织改善提案评比奖励、开展各种培训……种种措施，让员工发自内心地参与进来。

电力机车的龙头企业株机公司倡导“精益无止境，改善是根本”、“本职工作=日常工作+改善”的理念，从物质和精神激励员工积极参与改善，仅仅半年时间，员工提案件数达到10000余件，采纳率达到85％以上。

浦镇公司有一名技师叫王宁，是下线组工长，负责的工序是安装客车的模块化线槽。以前，17米长、700公斤重的模块化线槽，需要14名员工用肩扛着，钻到不到1米高的车肚下，花1个小时左右才能安装1辆车。操作工常常累得直不起腰。王宁带领大伙设计了一款简单实用的小推车，利用杠杆原理省力运送线槽，还设计了适度水平位移及防侧翻安全装置。现在只要3人推3次车就能轻松安全地将线槽送到车下，40分钟就能完成一辆车。这样的“小发明”，制作成本才一千多元，却能解决17万元设备也解决不了的工装难题，更重要的是大大减轻了员工的劳动强度，员工岂有不欢迎之理。中国南车还以发明人的名字命名这个改善成果，叫做“王宁推车”，不仅给了员工成就感，也给其他员工以精神激励。

这样的改善很多，员工非常喜欢，得到实惠，参与的热情不断升温。

仅仅不到两年的推行精益，中国南车已在产品层面与文化层面双双获益。中国南车已经成为国内交付动车组数量最多、品种最全的企业，目前我国在线运行高速动车组中的70%出自中国南车。2009年9月，中国南车一举获得380列（8辆编组）时速350公里以上速度级新一代高速列车订单。而新型大功率交流传动电力机车，从启动设计到首台下线仅用5个月时间，并很快获得了铁道部总计400台的采购合同。

更长久的获益是在文化层面。精益文化的深入人心，不仅丰富了南车责任的内涵，更让“南车创造”与世界先进比肩的宏愿一步步成为现实。